作为创新和产品经理, 我与公司合作来识别, 创建, 并提供新的价值来源. 有时，这个值是通过 改进业务常规活动; other times, it’s 创建d by offering 新产品和新服务 去市场. 但无论价值的驱动因素是什么，我工作的关键是培养员工的创造力. 和我一起工作的人已经具备了必要的专业知识. 我的工作是为他们提供结构, 空间, 并提供必要的支持来培养这种专业知识，帮助他们创造新的价值流.

Enabling 创造力 at an organizational level is different from doing so one-on-one; you need to reflect on the structures that you have in place to support the generation and delivery of new ideas. 你需要足够的结构，以确保想法成为切实的新产出，但又不能太多，以至于想法被扼杀，无所作为. 无论你的公司规模或复杂程度如何，这总是一个很好的平衡.

在整个商业生命周期中推动创造力的最佳方法之一是使用创造性约束——以培养创造力的方式建立界限和限制, 而不是阻碍, 创造力. 我的用法 设计冲刺 将向您展示创造性约束如何帮助您在结构和混乱之间找到中点，从而将新想法带入生活, 释放每个团队成员的创造力，同时 降低创新风险.

理解创造力谱

商业世界包括各种各样的公司, 组织上, 坐在结构和混乱之间. 在这个范围的一端是早期创业公司——想象一下两三个人在车库或共同工作空间的现代比喻, 围坐在白板前，抛出新的想法. 环境通常被描述为高能量，很少强调过程, 在哪里，人们的本能是追求一个有前途的新想法, 也许没有适当的验证.

另一个极端是大型、复杂、成熟的组织. 这些公司通常以层次结构、流程和对运营效率的关注为特征. 它们可能一开始是混乱的初创公司，但现在已经扩大了产品规模, 创建固定的品牌标识, 完善他们的策略. 从创新的角度看, 他们主要专注于从现有产品中挤出效率提升. 这里的本能是，在执行每个新想法之前，花很多时间去降低风险.

从创造力或创新的角度来看, 对于一个组织来说，这两个极端都不是一个特别好的地方. 过多的组织结构扼杀了创造性的过程, 由于员工花费了过多的时间和精力来坚持业务流程(例如.g., 考勤表, 利益相关者管理, 以及过多的会议)，并且几乎没有剩余的时间或精力来提出想法. 以这种方式经营的公司很容易受到 中断 更小、更灵活、更混乱的公司. 但是，虽然较少的结构可能会使更多的时间和空间来产生想法或流畅地转移, 缺乏孕育新思想的过程同样令人窒息. 想法没有被正确地捕获或 验证 产品变得臃肿，其目的也变得混乱, 导致资源紧张，无法有效交付.

重要的是要找到一个中间点，让人们有时间和空间去思考, 然后, 当一个想法的种子发芽时, 适量的结构和过程来帮助它成长.

到达中点

A 2018 管理杂志 研究 sought to reconcile conflicting research on the effect of constraints on innovation; some studies found that input restraints—such as limited time, 人力资本, 或者资金——帮助培养创造力, 而另一些人则发现这些限制阻碍了创新思维. 作者认为，限制的程度很重要:施加限制具有倒u型效应. Too few make for a complacent team; a moderate number makes the task a challenge, encouraging experimentation and risk; and beyond a certain point, 约束再次成为一个问题, 阻碍创新，打击团队成员的士气.

为了达到平衡，组织可以有意地使用创造性约束. 设置护栏为员工提供了一个安全的环境，让他们可以畅想和冒险, 创造性的风险，而不是让团队负担过多的限制，使他们成为障碍.

把它想象成学骑自行车:你才五岁, 你见过其他孩子骑着自行车在附近晃荡, 你也想这么做. 这是想法的种子. 经过几周的恳求，一个闪亮的金属和塑料框架矗立在你的前廊上. 你喘气. 你要怎么用这个东西呢? 值得庆幸的是, 你的父母为你提供了训练, 一个头盔, 膝盖和肘部护垫(护栏，以减少风险), 他们禁止你在没有监督的情况下越过灯柱或骑马(限制你行为的约束)。. 这些护栏和约束提供了允许你按照自己的想法行动的结构. 这些限制给了你开始旅程的自由.

利用时间作为创造性约束

时间是一种有效而简单的创造性约束. 这就是人们执行最后期限的原因. 日程安排和时间管理很重要, 根据我的经验, 大多数最后期限的主要目的是要求人们在完成任务时富有成效和足智多谋.

同样的方法也可以用在创新环境中, 在使用时间上有限制, 密集的研讨会，征求新的想法或验证现有的. 如果人们知道他们只有25分钟的时间思考一件事，然后再转移到另一件事上, 他们会在这25分钟里集中精力. 的广泛使用 番茄汤技术，简而言之，工作是在其中进行的 定时 增量是有效的时间限制的一个例子.

我最喜欢的一种利用时间来推动团队创造力和生产力的方法是在设计冲刺过程中. 任何组织——只要有适当的时间和资源——都可以使用这种方法.

设计冲刺

率先在 GV, 设计冲刺是一种便利, 定时, 为期五天的过程，为团队提供空间和结构，以快速测试和原型化新想法，以解决预定义的“问题陈述”.五天的每一天都有不同的主题, 每一天都进一步分成一系列密集的小活动, 定时研讨会, 因此，人们在同一产品的多个不同领域同步工作.

设计冲刺 构建了 传统的四阶段开发周期:创意、构建、发布和学习. 在传统产品开发中, 团队只能在最后阶段收集反馈并迭代他们的产品-在构建和发布产品的昂贵且耗时的过程之后. 设计冲刺过程的目的是 降低创新风险 通过专注于原型和快速测试用户的想法. GV将这个过程描述为在“想法”和“学习”之间提供了一条捷径,允许团队在没有前期投资的情况下成长和试验. 在设计冲刺中吸取的经验教训可以告诉团队是否继续构建产品.

然而，设计冲刺的关键是整个过程在一周内完成. 这个过程的每个阶段都限定在一天之内, 时间限制迫使团队快速创造性地思考. 设计冲刺的日常活动为更混乱的团队提供了结构, 为他们提供具有已定义输出的已定义流程. 但是这些日常活动也会给更结构化的团队带来混乱的因素, 由于时间限制，迫使他们快速行动并创造性地思考.

你需要什么??

经验丰富的主持人通常会主持这些会议, 但只要有正确的指导和担保, 任何人都可以学习成为冲刺促进者. 要运行自己的设计冲刺，你需要:

• 问题陈述.
• 一个七人(或更少)的团队，由至少一个引导者(包括您)和来自一系列其他角色的代表组成, 比如产品负责人, 设计师, 工程师, 题材专家, 或者营销专家.
• 为每个参与者预留了五天的时间，其他工作保持在最低限度(会议安排清空), 通知温和).
• 一系列旨在帮助团队快速解决问题陈述的研讨会.
• 一个有便利贴和白板的专用空间，用于面对面的会议或协作软件(例如.g., 米罗 or 谷歌Jamboard)进行虚拟聚会.

它是如何工作的?

虽然每个sprint的具体格式都不一样, 取决于公司的要求和冲刺推动者的偏好, 五天中的每一天都有一个不同的主题, 每个主题日都包含一系列的小工作坊.

可以理解，设计冲刺倾向于专注于 在设计. 但是格式足够灵活，可以根据您的业务和团队的需要对其进行定制. 就我个人而言, 比起典型的设计冲刺，我喜欢在这个过程中加入更多的商业头脑. 我的过程可能看起来像这样:

• 第一天. 理解问题空间

  • 允许sprint团队就问题空间采访预先确定的关键干系人/专家.
  • 画一个 客户旅程图.
  • 创建客户角色.
  • 定义项目/产品的长期目标.

• 第二天. 构思和“市场正在发生什么”?”

  • 运行一个 疯狂的8秒/解决方案草图练习.
  • 进行竞争分析.
  • 对市场进行扫描和评估.
  • 定义在第5天进行测试的客户.

• 第三天. 故事板

  • 故事板 作为一个团队的解决方案.
  • 构建技术体系结构(如果合适的话).

• 第四天. 原型和商业案例

  • 开始创建解决方案的原型.
  • 完成 商业模式画布.

• 第五天. 用户测试和向涉众回放

  • 与用户/客户一起测试最初的想法并获取反馈.
  • 与利益相关者/投资者分享进展(如适用).

这周末之前, 该团队将产生一个原型解决方案, 获得客户反馈, 并探讨了解决方案的业务模型画布的核心领域. 在正常的开发过程中，这可能需要数月的时间.

我使用设计冲刺来保护团队免受公司结构的影响, 给他们提供沙箱，让他们可以在不影响其他业务的情况下进行创新和冒险. 冲刺护栏所提供的自由和时间限制所提供的动力使团队能够以灵活的方式行动，但也要有适量的稀缺性来激励创造性和果断的行动.

找到合适的平衡点

无论一个组织的规模大小, 为员工提供的工作环境对他们有效创新至关重要. 问问你自己:员工是否被激励去提出新想法? 如果一名员工提出了一个突破性的想法，他们会觉得自己被授权去实现它吗? 如果一名员工提出了一个突破性的想法，公司会知道该怎么做吗?

关于员工的欲望已经写了很多 自治 在目前的劳动力中. 但与此同时，自由放任的管理和角色不明确也会带来负面影响 负面影响 关于员工幸福感, 混乱的创业公司无法向更有序的过渡, 层次结构是 容易失败. 商业环境必须拓宽其创造过程，包括产生想法的空间和自由，以及将这些想法变为现实的结构.

你可以下载 PDF 并将其作为指导，开始为您的团队规划设计冲刺.