创业公司玩扑克，大公司玩国际象棋.

这 报价 唐·道奇, 谷歌的开发者倡导者, 为项目经理概括了创业公司和企业之间的区别.

创业公司正在玩一场概率游戏. 就像扑克玩家一样，最好的玩家总是会赢，但有时也会输给业余玩家. In 启动项目管理你需要出色的执行力，但事实是，即使是最优秀的企业家也会失败. 就像下棋一样, 企业项目管理系统需要更具战略性, 提前两步计划, 并承担更少的风险.

事情并非非黑即白

在我们深入讨论这个话题之前，有一个警告是，有各种各样的公司. 你还能把拥有100名员工的公司称为创业公司吗? 如果公司发展到200或300名员工怎么办? 有时Uber在媒体上仍然被称为创业公司，然而，Uber现在有12000名员工. 另一个区别是，由大学生创办的初创企业与拥有20多年专业经验的连续创业者创办的初创企业非常不同，这些创业者可能之前在企业工作过，并从那里带回了最佳实践.

因此, 有很多例子，从一个只有5个人的创业公司到一个在世界各地设有办事处的跨国公司. 而本文将主要关注两个极端, 对所有这些都持保留态度，批判性地思考这些结论是否适用于你的具体情况.

启动和. 企业

先不提这个警告, 让我们试着定义这两个极端，为我们的讨论奠定一些基础. 对于本文的目的，a的特征 启动 是:

• 一个共同办公的团队(约1-50名员工)，在那里你通常会知道所有同事的名字.
• 角色是松散定义的.
• 联合创始人在做大多数决定时都非常积极.
• 公司在赔钱，没有什么长路可走了，生存是个大问题.

在光谱的另一端，我 企业 看起来像这样:

• 多个部门和地点.
• 你只了解你的直接同事，与其他部门的少数人打交道.
• 每个人都有明确的职责和等级制度.
• 这家公司可能是上市公司.
• 盈利能力和短期生存可能不是一个问题.

创业项目管理

项目经理≈产品经理

在理论上, 项目经理与产品经理有着本质上不同的职责. 然而，在创业环境中，这两个角色通常是交织在一起的. 如果你是一个项目经理, 创业公司可能会给你更多的职责，而不是你在传统的企业中所做的.

创业项目经理的机会

快速决策和巨大影响

创业项目管理, 因为在流程方面没有太多的依赖关系，所以很容易做出重要的决定, 其他团队, 客户, 等. 跟雇新同事一样重要的事, 更改主页, 添加新功能或延长截止日期可能只需要一次会议或Slack对话. 这对项目经理来说是一种授权，并创造了一种自主权.

创业公司是一个很好的地方来尝试你的想法和专业成长. 你可以尝试一个新的项目管理工具，你的朋友告诉你他们在他的公司使用这个工具. 如何 从Scrum过渡到看板? 只要能让你交货更快就行，CEO回答. 你对实现新的聊天机器人有什么想法，它可以用自然语言查询你的谷歌分析? 你的CTO在午餐时解释说，你不需要一个开发人员. 在企业中, 所有这些都是分开的, big, 以及由专门的项目经理管理的长期计划.

事情做得快

创业公司的开发生命周期比企业短得多. 你可能今天在构思，下周就有东西投入生产. 没有很多遗留代码, 因此，开发人员不会抱怨代码库需要重构，从而能够快速交付结果. 这可以让你与客户保持持续的反馈循环，真正做到敏捷.

易于适应或调整

同样的交付速度和缺乏依赖性使创业团队能够迅速改变方向. 一个著名的例子就是PayPal. 在作为“手机密码”解决方案诞生的头15个月里， Paypal转型了5次. 支付市场瞬息万变，贝宝有能力胜过eBay, 该公司正在开发自己的支付解决方案Billpoint. 贝宝的灵活性让它对eBay的买家和卖家有了更好的吸引力, 最终导致eBay收购了Paypal.

流体过程

通常，对于初创公司的员工来说，没有多少严格的流程和程序. 很多问题都要靠常识和内部协商来解决. 这就是为什么上面提到的要点实际上有效的主要原因之一.e. 你可以更快地做出决定，不需要无数的签字. 当然, 这是一种不可避免的取舍, 我们将在本文后面看到，哪些问题会导致其他问题. 然而, 对于创业公司来说, 哪家公司正在寻找适合市场的产品，并试图超越资金更雄厚、规模更大的竞争对手, 这是一种合理的取舍.

创业公司项目经理面临的挑战

责任没有完全定义

一个流畅的过程可以快速和直观地做出决定. 如果事情进展顺利，就会一帆风顺, 然而, 另一方面会导致错误和混乱的环境. 分解, 过程本质上是一张清单——需要采取哪些步骤才能达到一个结果. 过程通常是由于某些失败而产生的, 当同事们开始互相指责对方没有处理好某件事时，公司开始创建一个流程，将决策流程简化为明确定义的步骤，以减少未来发生此类问题的风险.

例如，一个新版本导致客户网站崩溃. 公司里的每个人都知道即将发布的版本，但没有人通知客户. 项目经理或大客户经理是否应该联系客户的开发团队? 首席技术官应该更积极主动吗? 经过激烈的讨论, 相关人员同意，下次特定员工将负责释放前的特定行为, 确保这种事不会再发生.

这个例子是创业公司如何发展成为公司的一个缩影. 随着创业公司的复杂性与日俱增, 做出这样的决定，消除了日常操作中的模糊性. 然而，在达到这种状态之前，通常会犯许多痛苦的错误.

议价能力弱

作为创业公司的项目经理，你更有可能参与外部谈判. 联合创始人可能会带你参加后期的客户会议，代表技术或产品方面进行宣传. 会议期间可能会出现很多问题和新需求，项目经理必须确保不会过早地就可交付成果达成一致. 联合创始人可能急于赢得潜在客户，甚至在会面期间就同意了他们的条件, 没有充分认识到新待办项的成本. 客户可能在利用这个事实, 你的创业公司没有长期的业绩记录, 让你承担超出你能力范围的责任.

项目经理必须能够推迟并要求更多的时间与开发团队一起评估新需求. 一旦你至少从团队那里得到了粗略的估计, 将它们呈现给联合创始人，并讨论是否仍有必要同意交易的新条件.

捷径造成遗留问题

在创业公司，很容易一直处于MVP模式. 作为项目经理, 推动开发团队同意更严格的截止日期并在路线图项目上走捷径是非常诱人的. 由于联合创始人不断地盯着你，这似乎是必要的. 然而，正如俗话所说，权力越大，责任越大. 如果您滥用这种权力，最终您的团队将开始遇到遗留问题. 这并不意味着在未来的某个时候，你可能会在启动模式下遇到这些问题.

例如，假设您的公司决定创建一个产品列表页面. 它必须有多个过滤器来缩小结果. 它还必须具有基于各种属性的排序选项. 最初的估计太大，您试图缩小所需的过滤器和排序选项. 最终, 事实证明，估计的大部分是整个系统——搜索和返回结果. 您询问是否有任何方法可以更快地交付更简单的版本. 一位开发者建议使用第三方解决方案，并按月付费. 其他开发人员则讨论依赖问题和遗留问题. 为你, 听起来很完美, 因为你可以更快地获得MVP，之后如果你决定放弃这个项目，订阅可以取消. scrum管理员同意使用第三方解决方案，除非他们有机会重写代码，否则项目不会被取消.

但现实情况是，除非scrum管理员在之后的冲刺中实际提出技术债务任务，并在时间到来时为其辩护，否则这个协议几乎永远不会实现. 如果列表页面的初始反馈是积极的, 项目经理的自然反应是开发额外的功能，因为MVP只是一个测试. 6个月后, 你达到了添加新功能变得非常昂贵的地步, 但是重构的成本更高, 然后还有其他优先事项变得更加重要，掩盖了最初的意图.

假阳性

在IT项目管理的情况下，当你的团队开发了一个MVP，而你把最初的积极反馈作为产品与市场契合的证据时，就会出现误报. 它甚至可能发生在过程的早期，当你的利益相关者告诉你:“我已经向我们行业中最大的客户推销了我们的解决方案，他们说他们肯定会从我们这里购买。.“你开发了它，然后他们就不会从你这里购买.

误报是一个巨大的挑战，但有一种方法可以减轻它们. Validately的创始人Steve Cohn建议你应该这样做 验证您的解决方案的需求. 有三个信号可以帮助你:

1. 在您交付完整的解决方案之前，您的客户是否愿意花钱或承诺付款? 在交付解决方案之前获得合同可能是您可以获得的最佳验证.
2. 你的客户愿意花时间和你一起开发解决方案吗? 时间就是金钱，每个人都有没完没了的任务积压. 客户越积极地与你一起找出需求, 让其他同事参与讨论, 彻底测试MVP并提供充足的反馈, 你越有可能走在正确的道路上.
3. 你的客户愿意用他们的声誉来推销你吗? 无论是在社交媒体上, 在专业活动或任何其他形式, 当客户在推销你的时候, 他们把自己的声誉借给你，这证实了他们真正的兴趣.

利益相关者管理

项目经理在初创企业中最重要的利益相关者通常是联合创始人. 正如我们在机会部分看到的, 联合创始人可以根据常识快速做出决策. 然而, 问题是，很多联合创始人往往依靠自己的直觉来做决策. 对于在某一特定行业工作过的联合创始人来说尤其如此，他们是该领域的专业人士，现在决定创建一个IT解决方案来解决他们自己在工作中遇到的问题.

深入的市场知识对任何初创公司都非常有用, 然而, 在创建路线图时不能完全依赖它. 大多数创业公司的愿望是创造一种解决方案，可以在国际上推广. 即使同一市场上有多家公司, 他们解决问题的方式不一定相同. 这位联合创始人可能非常了解他之前公司的运作方式, 但这并不能转化为对其他公司如何, 特别是在其他国家, 解决了同样的挑战.

联合创始人往往会坚持自己的信念，需要一个独立的项目经理来平衡他们的观点. 在产品发现的早期阶段，教育联合创始人数据驱动决策和敏捷开发的重要性是项目经理的工作.

企业项目管理

项目经理≠产品经理

当一个初创公司成熟并成为一个大企业, 随着工作的具体化，不同岗位的角色也越来越明确. 即使在企业中，也有 项目经理和产品经理重叠的情况. 然而, 项目经理倾向于更多地关注项目的操作方面, 而 产品经理 谁负责执行.

项目管理办公室(PMO)

随着公司的发展，他们的项目组合也会随之增长. 新的项目经理加入并带来了新的项目管理工具和方法. 最初，事情变得有点混乱，需要一个项目管理办公室(PMO). PMO关注项目管理生命周期，并且可以在整个公司中传播或实施最佳实践.

作为企业的项目经理，您将不得不与项目管理办公室打交道. 每个PMO都是不同的，但你可能面临的事情是:

• 填写项目启动和结束的各种表格.
• 提交预算审核.
• 提供定期的进度更新.
• 在里程碑或各种流程步骤上签字.

对于一个已经做了很多计划和跟踪的项目经理来说, 许多项目管理办公室的要求似乎是不必要的繁文缛节, 特别是如果它开始拖慢项目. 虽然这种官僚主义可能是令人沮丧的根源, 积极主动的项目经理可以最小化开销，甚至从项目管理办公室那里提取项目价值;

• 尽早与项目管理办公室合作，找出报告需求. 然后，这些可以与项目执行期间生产的材料相匹配，以节省时间.
• 做一个过程拥护者. 向PMO提供关于如何更改流程以使项目经理的工作更轻松的反馈. PMO的主要目标之一是帮助产品经理变得有效.
• 当你的项目遇到问题时，利用项目管理办公室寻求帮助. 项目管理办公室对所有项目具有全公司的视野，并具有处理项目执行过程中出现的各种问题或风险的经验. 利用他们的知识为你所用.

企业项目经理的机会

信誉

企业的稳定性和长远规划是对客户和合作伙伴的信誉. 想要加入你公司的人都在寻找一个良好的记录——你能够兑现你的承诺，并且在你的专业领域有很多经验. 这是企业相对于初创企业的最大优势之一. 这让你更容易找到新的客户和合作伙伴.

这种信任使您能够与客户机进行更多的集成. 作为一个技术供应商，你在支持你的客户，反过来, 他们可能会调整自己的路线图以适应你的路线图，以便能够尽快交付新功能. 这样的关系对于初创公司来说很难实现，因为初创公司非常不稳定，很难信任.

更容易收集需求

与创业公司相比，企业在市场上的影响力要大得多. 随着公司的成长, 这项工作变得越来越具体, 越来越多的专业人士被聘用. 同时, 为了保持视野, 越来越多经验丰富的高层管理人员加入公司. 所有这些人都带来了巨大的市场洞察力, 哪一个是项目经理在收集用户需求时很容易访问和利用的.

这对总理的个人发展也是一个很大的优势. 拥有大量的联系人可以帮助你在需要影响企业内的其他利益相关者时利用他们，或者确保你的项目在公司高层得到足够的关注.

另一组同事, 谁可以帮助您满足用户需求, 能在销售中找到吗, 账户管理, 或者客户支持团队. 在那里工作的人每天都与客户接触，可以为你提供许多关于用户需求和挫折的反馈. 然而，要始终牢记这些反馈的来由. 例如, 客户支持团队可能与使用您产品的人打交道，而销售人员和客户经理可能与高层管理人员打交道，他们做出购买决定，但实际上并不使用您的软件.

建造还是购买

一个创业公司无法获得的机会是通过并购实现增长&A). 2018年已经出现了 M的记录金额&A全球交易. 这一趋势的很大一部分是大型交易，就像最近的一次 AT&收购时代华纳 850亿美元. 然而, 就估值而言，部分交易规模较小，但它们产生的回报更高, 根据… 研究 《欧博体育app下载》. 有很多小型创业公司都有单点解决方案, 企业的项目经理应该记住，有时候把他们买通而不是试图复制他们的解决方案是有意义的. 项目经理可能不是这种场景的决策者，但可以是将此选项带到桌面上的人.

企业项目经理面临的挑战

审批时间更长

随着公司的发展，报告等级制度也随之发展. 多个部门、流程和程序到位. 创建品牌指南. 创业公司有时会忽视法律风险，但必须考虑到这一点. 与新合作伙伴联合发布新闻稿的报价可能需要几周时间才能收集到所需的所有签名.

这意味着项目经理需要提前做更多的计划，并且更加勤奋. 然而, 总有一些特别的和意外的情况，你需要尽快获得所有的批准. 在这种情况下，与其他部门保持良好的关系将是很有价值的. 一个能够帮助有需要的人的项目经理会, 作为回报, 更有可能得到同事的帮助.

误解

“什么都不假设”应该成为项目经理的座右铭. 随着公司内部复杂性的增长, 项目经理的工作在保持项目团队内部和外部的有效沟通方面变得更加困难. 让我们看一个示例场景.

你的团队需要为他们正在开发的新功能添加几个新图标. 你在午餐时间意外地遇到了设计团队的领导，并告诉她关于图标的事情. 她说，他们实际上正在制作类似的图标，很快就会准备好. 在第二天的单口相声中, 你将信息传达给团队，并告诉他们在需要图标时与设计团队联系. 有问题的功能将在4周内发布，所以每个人都认为那个时候图标会准备好. 开发者为图标设置了占位符，只有在QA期间才有人注意到他们忘记替换它们. 他们争相联系设计团队, 由于其他紧急任务，实际上推迟了这些图标的创建. 你的团队中没有人联系过他们，设计团队负责人认为你不再需要这些图标了. 品牌指导方针不允许你带着任何随机的图标去生产，你的团队只能坐在那里，带着完成的功能而无法部署它们.

在企业中，项目经理的工作充满了误解的时机. 这里你可以采用两种策略:

• 通过回顾，与团队一起找出一个新的流程是否可以帮助避免将来出现这样的错误. 也许在这种情况下，保留来自其他团队的所有依赖项的列表，每周进行检查和跟踪可能是答案.
• 过度的. 对于项目经理来说，沟通比你认为你需要的更多通常是一个好策略. 养成与人联系的习惯, 在等电梯或去车的时候，在短暂的时间里要求快速更新. 这是一个让更少的事情从裂缝中溜走的好方法.

缓慢移动，不要破坏任何东西

代码库越老，开发新特性就越困难. 项目经理可能会开始注意到，规模较小的初创公司凭借创新更快进入市场，并在竞争中胜出.

与此同时，还要抵御来自小型创业公司的挑战, 企业还必须警惕规模相似的竞争对手. 随着创业公司的成熟, 单点解决方案成为成熟的平台, 它们具有各种不同的特性和用例. 与其他大型竞争企业的功能平价成为一个问题.

作为一个企业的项目经理, 你必须做出决定, 是参与创新，为你的客户创造新的价值主张，还是试图与你的竞争对手获得相同的功能. 然而, 大多数时候，你无法自己做出这样的决定，你必须努力影响多个利益相关者，让他们为你做出这些决定. 这可能令人沮丧, 特别是如果这些利益相关者不太懂数字, 他们不熟悉你试图说服他们构建的功能.

结论

在本文中, 我们讨论了创业公司和企业的基本机制如何为项目经理创造机会和挑战. 在创业的时候, 项目经理可能承担产品经理的许多职能, 但是这两个角色在企业中是明显分开的. 记住，每个公司都是独特的，并不是所有讨论的话题都适用于每种情况, 因此，微妙的环境将需要项目经理利用不同的 项目管理素质和技能.

回顾一下, 初创公司的流程是流畅的，项目经理能够快速做出决定，对整个公司有很大的影响. 开发生命周期要短得多, 什么能让项目经理保持敏捷，并能够适应不断变化的市场条件.

创业公司的项目经理也面临着相当大的挑战. 随着创业公司的发展，职责不明确会导致很多问题. 客户和联合创始人可能会敦促项目经理承担团队无法合理交付的任务. 后,, 各种快捷方式可以放入路线图中, 这会导致将来遗留问题吗. 创业公司的联合创始人非常积极地定义路线图. 自己的信念, 然而, 是否会导致误报，项目经理需要数据驱动和敏捷来减轻这些挑战.

在企业方面, 项目经理可以利用公司的信誉和业绩记录与外部各方建立良好的工作关系. 从经验丰富的高管和同事那里收集需求更容易, 谁定期与客户打交道. 最后, A项目管理办公室, 然而制约, 能帮助减轻问题和管理项目执行过程中出现的风险吗.

企业项目管理面临的挑战不可避免地与企业的规模有关. 各种批准和签字意味着项目经理需要非常勤奋地计划，并与PMO合作，以避免减慢项目的执行速度. 随着越来越多的人和部门参与其中，很可能会出现沟通不畅的情况，这必须通过制定正确的流程来缓解. 最后, 开发生命周期变长, 项目经理必须在市场上与初创公司和其他企业竞争.

这些是项目经理工作的这两种环境之间的核心区别. 通过了解这些挑战，我们可以更好地预测从一个环境到另一个环境可能遇到的挑战.